Hinweis zur Einordnung: Vision, Mission und Agenda sind hier als Modellannahme formuliert, um zu zeigen, wie die Kennzahlen an einen strategischen Rahmen angebunden werden. Der tatsächliche strategische Rahmen wird von Geschäftsführung, Aufsichtsrat und Gesellschafterin beschlossen. Der Punkt der Darstellung ist die Anbindung: Jede der fünf Festlegungen der Agenda hat unten in der Roadmap ein Vorhaben und im Cockpit eine Kennzahl.

Die Statusangabe je Priorität wird aus den zugeordneten Kennzahlen abgeleitet: Es gilt jeweils der ungünstigste Status der Gruppe. Sie ändert sich mit dem gewählten Zeitraum auf der Managementübersicht. Die Prioritäten selbst sind eine Modellannahme — eine reale strategische Agenda würde von Geschäftsführung und Gesellschafterin beschlossen.

Alle Beträge in Mio. Euro. Variable Kosten sind die mit der Absatzmenge schwankenden Kosten, im Wesentlichen die Energie- und Wasserbeschaffung. Der Deckungsbeitrag ist das, was nach Abzug der variablen Kosten zur Deckung der Fixkosten beiträgt — er ist ausdrücklich nicht das Ergebnis. Zurechenbare Fixkosten sind einer Sparte direkt zuordenbar, etwa Netzbetrieb und Instandhaltung.

Anschluss an das Cockpit: Das Szenario startet nicht bei einem eigenen Wert, sondern bei 27,0 Prozent — genau dem Dezemberwert der Eigenkapitalquote aus der Kennzahlen-Zeitreihe der Managementübersicht. Die Zeitreihe zeigt das laufende Modelljahr (von 29,1 auf 27,0 Prozent), das Szenario schreibt von dort aus fünf weitere Jahre fort. Beide beruhen auf derselben Modellannahme: Jahresüberschuss 1,9 Mio. €, Abschreibungen 2,8 Mio. €, Investitionen 5,1 Mio. €. Die Regler verändern ausschließlich die Fortschreibung, nicht die Zeitreihe.

Die Planreihe ist eine Modellsetzung: Der Jahresplan von 44,0 Mio. € wurde nach demselben saisonalen Muster auf die Monate verteilt wie der Ist-Wert. Sie zeigt die Systematik einer Plan-Ist-Abweichung, nicht eine reale Planung.

Der SAIDI wird nicht geschätzt, sondern aus einzelnen Unterbrechungsereignissen berechnet: Jedes Ereignis geht mit seiner Dauer und der Zahl der betroffenen Letztverbraucher ein. Die Summe dieser Kundenminuten wird durch die Gesamtzahl der Letztverbraucher geteilt. Nach § 52 EnWG sind alle ungeplanten Unterbrechungen über drei Minuten meldepflichtig.
Aufbau der Tabelle: zuerst die sechs Mittelspannungsereignisse einzeln, nach ihrem Beitrag sortiert und nicht chronologisch — die wirksamsten zuerst. Darunter die Niederspannungsereignisse zusammengefasst, weil dreißig Einzelzeilen nichts erklären würden. Am Ende stehen zwei Gruppen, die nicht in den gemeldeten Wert eingehen: geplante Unterbrechungen und Ereignisse höherer Gewalt. Sie sind trotzdem aufgeführt, weil der Kunde sie erlebt.

Die Bundesnetzagentur erhebt nach § 52 EnWG getrennt nach Spannungsebene, weil die beiden Ebenen gegensätzliche Maßnahmen erfordern. Ein Fünftel der Ereignisse liegt in der Mittelspannung und verursacht 58 Prozent der Minuten — dort wirkt Netzerneuerung. In der Niederspannung liegt der Hebel bei der Entstörungsdauer, also bei Bereitschaft und Fehlerortung.

Der SAIDI misst, was passiert ist. Das ist eine von drei Ebenen. Ein Netz kann eine makellose Unterbrechungsstatistik haben und trotzdem an der Kapazitätsgrenze laufen oder auf ein Großereignis unvorbereitet sein. Die Leiste zeigt, welche Ebene im Cockpit mit Kennzahlen hinterlegt ist und welche nicht — Letzteres ist keine Lücke aus Versehen, sondern eine Eigenschaft der Sache: Vorsorge ist planbasiert, nicht kennzahlengetrieben.

Der SAIDI im Cockpit ist der Strom-SAIDI. Das ist keine Nebensächlichkeit: Die Bundesnetzagentur erhebt nach § 52 EnWG auch für Gas einen SAIDI unter demselben Namen, und für Wasser gibt es gar keinen — Trinkwasser ist nicht von der Bundesnetzagentur reguliert. Die drei Sparten lassen sich deshalb nicht zu einer Zahl verdichten.

Gasunterbrechungen sind selten, betreffen wenige Anschlüsse und dauern lange — ein gesperrter Straßenzug ist erst wieder versorgt, wenn jede Anlage einzeln wieder in Betrieb genommen wurde. Deshalb liegt der Gaswert bundesweit bei rund einem Achtel des Stromwerts, obwohl die Rechenweise identisch ist. Bezugsgröße sind die 4.900 Gas-Hausanschlüsse aus den Netzstammdaten. Von den zwölf Störungsereignissen des Modelljahres führten vier zu einer Versorgungsunterbrechung — Leckagen werden häufig ohne Abschaltung behoben.

Diese Ebene lässt sich nicht sinnvoll als Kennzahl führen — es gibt keinen normierten Reifegrad für Notfallvorsorge. Was sich führen lässt, ist die Pflichtenlage: welche Vorgabe gilt, welche Rolle das Unternehmen darin hat und in welchem Turnus etwas nachzuweisen ist. Die Einstufung gilt für die im Cockpit angenommene Größenordnung. Wo die Pflicht von Verträgen, Anlagen oder der Sparten­zuordnung abhängt, steht das ausdrücklich da.

Wasser ist nicht von der Bundesnetzagentur reguliert, es gibt keine Meldepflicht nach § 52 EnWG und keinen amtlichen Vergleichswert. Die Branche arbeitet mit dem Kennzahlensystem des DVGW im freiwilligen Benchmarking. Drei Größen tragen dort die Versorgungssicherheit — und keine davon ist mit dem SAIDI vergleichbar. Bezugsgrößen sind die 103 km Netzlänge und 4.800 Hausanschlüsse aus den Netzstammdaten. Mengen und Schadenszahlen stehen in der Spartensicht oberhalb — hier werden sie in die Kennzahlen des DVGW-Regelwerks überführt, also auf Leitungslänge, Zeit und Hausanschluss bezogen.

Die Kennzahlen oben beschreiben das Rohrnetz. Die eigentliche Frage bei Trinkwasser ist eine andere: Hält das Wasser die Grenzwerte ein, und lässt sich das belegen? Das regelt die Trinkwasserverordnung in ihrer Fassung von 2023, Aufsichtsbehörde ist das Gesundheitsamt — nicht die Bundesnetzagentur. Zwei Pflichten aus dieser Novelle haben mehrjährigen Vorlauf und sind deshalb Managementthemen, keine Laborthemen.

Der Zeitraum wird auf der Managementübersicht eingestellt und wirkt auf die Werte dieser Tabelle. Referenzwerte und Steckbriefe bleiben unverändert.

Struktur und Abteilungsbezeichnungen folgen dem öffentlich veröffentlichten Organigramm der Stadtwerke Werl (Stand März 2026). Personennamen sind bewusst weggelassen — es stehen Funktionen dort. Alles Weitere im Cockpit bleibt modelliert: Mitarbeitendenzahlen, Kennzahlen und Beteiligungsergebnisse sind synthetisch.

Das Organigramm oben zeigt, wer wofür zuständig ist. Die Landkarte zeigt, was tatsächlich abläuft — und in welchem Zustand die Beschreibung dieser Abläufe ist. Genau das ist der Gegenstand eines Organisationshandbuchs: nicht die Kästen, sondern die Prozesse zwischen ihnen. Prozesszuschnitt, Dokumentationsstände und die Zahl der Wissensträger sind Modellannahmen; sie zeigen die Systematik, nicht den Stand eines konkreten Unternehmens.

Der Dokumentationsstand und die Zahl der Wissensträger beantworten zwei verschiedene Fragen. Ist ein Prozess beschrieben, lässt er sich übergeben. Beherrschen ihn mehrere Personen praktisch, trägt er auch einen Ausfall. Beides zusammen ergibt erst ein Bild: Ein gut beschriebener Prozess auf einer Schulter bleibt gefährdet, ein undokumentierter mit breiter Besetzung ist es kaum. Gezählt werden Personen, nicht Namen — das Cockpit führt keine personenbezogenen Angaben.

Die Prozesslandkarte nennt einen Eigner je Prozess. Das reicht für eine Übersicht, aber nicht für die Zusammenarbeit: In einem Haus dieser Größe sind an fast jedem Prozess mehrere Bereiche beteiligt, und Reibung entsteht genau dort, wo das nicht geklärt ist. R führt die Arbeit aus, A trägt die Verantwortung und entscheidet, C wird vorher fachlich gehört, I wird informiert. Je Zeile darf es genau ein A geben — das ist die eigentliche Disziplin dieser Methode.

Score = angenommene Eintrittswahrscheinlichkeit (W) × angenommene Auswirkung (A); Skala jeweils 1 bis 5, Wertebereich des Scores 1 bis 25. Die Farbschwellen sind gesetzt bei 15 und darüber sowie 8 bis 14. Die Spalte Wirksamkeit beantwortet eine eigene Frage: Lässt sich überhaupt feststellen, ob die Maßnahme wirkt? „messbar" heißt, es gibt eine Kennzahl dafür; „offen" heißt, die Wirksamkeit wäre derzeit nicht nachweisbar. Sämtliche Einstufungen sind illustrativ.

Der Unterschied zwischen einer Risikoliste und einem Risikomanagementsystem liegt in der zweiten Spalte: vor Maßnahme ist die Lage ohne jede Gegenmaßnahme, nach Maßnahme die verbleibende Lage. Erst die Differenz zeigt, was die Maßnahmen tatsächlich bewirken — und welche Risiken trotz Maßnahme im oberen Bereich bleiben. Die Bruttolage ist hier nicht frei gesetzt: Sie folgt der ausgewiesenen Wirksamkeit. Wo eine Maßnahme messbar wirkt, liegt die Bruttolage erkennbar höher; wo sie erst teilweise wirkt, nur in einer Dimension; wo sie noch offen ist, sind beide Lagen gleich. Wo die Wirksamkeit nicht bewertet ist, wird bewusst keine Bruttolage ausgewiesen — eine Zahl ohne Bewertungsgrundlage wäre eine Erfindung.

Ein Teil der Risikosteuerung liegt nicht im Register, sondern in bestellten Funktionen. Die folgende Übersicht zeigt, welche davon bei einem Versorger dieser Größenordnung greifen — und welche gerade nicht. Die Rechtsgrundlagen sind recherchiert und verlinkt; die Einstufung beruht auf einer angenommenen Unternehmensgröße von rund 60 Beschäftigten, rund 45 Mio. Euro Umsatz und deutlich unter 100.000 angeschlossenen Kunden. Personen sind bewusst nicht genannt. Wo die Einschlägigkeit von Anlagen oder Tätigkeiten abhängt, die aus öffentlichen Quellen nicht hervorgehen, steht das ausdrücklich da.

Lesehilfe zum Status: Angebunden — Daten fließen im Modell regelmäßig. Verfügbar — Schnittstelle existiert grundsätzlich, wäre anzubinden. Vorgesehen — erst ab einer höheren Reifegradstufe sinnvoll.

Der Baukasten unten bedient das interne Berichtswesen — Geschäftsleitung, Aufsichtsgremium, Bereiche. Daneben steht ein zweiter Kreis von Empfängern, der nicht wählt, was er bekommt: Aufsicht, Statistik, Prüfung und Eigentümer. Diese Berichte haben feste Fristen, eine Rechtsgrundlage und eine benannte Datenquelle. Die Zusammenstellung zeigt die Systematik; konkrete Fristen und Zuständigkeiten hängen vom Einzelfall und vom Landesrecht ab und sind hier als zu prüfen gekennzeichnet.

Die vier festen Berichtsvarianten liegen hinter „Bericht erzeugen“. Darüber hinaus braucht ein Cockpit die Möglichkeit, eigene Auswertungen zu definieren — hier als Auswahl dargestellt. Die Vorschau beschreibt, was dabei herauskäme.

Diese Übersicht orientiert sich an den öffentlich sichtbaren Selbstbedienungsangeboten eines kommunalen Versorgers. Sie zeigt, welche Daten in solchen Kanälen anfallen und ob sie heute in einem Steuerungscockpit ankommen würden. Die Einschätzung der Spalte rechts ist eine Annahme — welche Schnittstellen real bestehen, wäre die erste Frage an die IT.